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Muss das sein?

Der Widerstand in Teilen des Führungsteams (Vorstand und Bereichsleiter) war zu Beginn des Workshops erheblich. „Wozu müssen wir schon wieder Führungsleitlinien erarbeiten? Das haben wir doch vor 20 Jahren schon mal gemacht!“ „Wir haben doch wahrlich andere Probleme im Tagesgeschäft - lasst uns darüber doch reden, das bringt uns viel mehr!“

Einen halben Tag hat die Klärung des Workshop-Programms eingenommen. Erst am Mittag waren alle bereit, sich auf das Definieren gemeinsamer Führungsstandards einzulassen - und doch weiterhin skeptisch, was es am Ende bringen würde. Was war in den restlichen 1,5 Tagen passiert, dass zum Schluss der Veranstaltung tatsächlich alle begeistert waren von den Ergebnissen und unbedingt im nächsten Workshop weiter daran arbeiten wollen?

Zum einen galt es, mit falschen Vorstellungen aufzuräumen: Nein, bei Führungsgrundsätzen geht es nicht darum festzulegen, ob man künftig autoritär oder laissez-faire führen will. Und: Nein, zwanzig Jahre alte Führungsleitlinien können nicht einfach aus dem Archiv geholt und per Beschluss wieder in Kraft gesetzt werden.

Zum anderen galt es, von den aktuellen Problemen ausgehend (!), Leitsätze zu finden, die (a) das Unternehmen in eine erfolgreichere Zukunft führen würden und (b) die von 100% aller Führungskräfte aus Überzeugung gelebt werden würden. Zwei kleine Beispiele.

Wie in vielen, vielen mittelständisch geprägten Unternehmen verstanden sich auch hier die Führungskräfte als „Edelsachbearbeiter“, die auf alle Fragen ihrer Mitarbeiter eine Antwort zur Hand haben mussten. Eine völlige Neu-Orientierung war für sie deshalb der Leitsatz, den sie sich für die Zukunft vorgenommen haben: „Die Spezialisten für’s fachliche Detail sind unsere Mitarbeiter; nicht wir Führungskräfte. Unsere Aufgabe ist es, dafür die nötigen Voraussetzungen zu schaffen.“

Und wie auch bei sehr, sehr vielen Betrieben üblich, gab es auch hier häufig die Aussage zu hören, man würde ja gerne mehr führen, aber der Alltag ließe einem dafür ja nunmal keine Zeit … Also lautete das neue Paradigma: „Als Führungskräfte sind wir selbst verantwortlich, uns so viel Zeit für die Führung unserer Mitarbeiter zu nehmen, wie diese benötigen, damit wir sie und das Unternehmen in seiner Leistungsfähigkeit weiter entwickeln.“

Alle haben am Ende der zwei Tage erkannt, wie substanziell wichtig es war, sich solche Sätze durch lange gemeinsame Diskussionen zu erarbeiten. So selbstverständlich und logisch sich solche Leitsätze im Ergebnis anhören, so wenig sind sie es! Der größte Fehler wäre deshalb, solche Sätze einfach aus dem Berater-Vorrat hervorzuziehen und als „Ideallösung“ anzupreisen. Alle Führungskräfte würden freundlich nicken, und später doch wieder genau das gleiche Führungsverhalten zeigen, wie bisher. Nur durch die gemeinsame Investition von Blut, Schweiß und Tränen, haben Leitsätze die Chance, später das Miteinander zu ändern.

Alle Führungskräfte sehen natürlich, dass ein gutes Stück Weg vor ihnen liegt, bis diese Leitsätze auch tatsächlich ganz selbstverständlich jeden Tag gelebt werden. Ein bis drei Jahre wird das dauern. Aber die entscheidende Grundlage dafür, die ist geschafft.