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Die eigene Nachfolge regeln

„Bei allen Sparkassen hier in der Region, die in letzter Zeit fusioniert wurden, waren zuvor Patriarchen am Ruder. Jahrelang haben sie geherrscht und sich im Licht der Öffentlichkeit gesonnt. Nachfolger haben sie nie aufgebaut. Die hätten ja gefährlich werden können. Und als der „König“ dann weg war, da half nur noch die Fusion.“ Das war dieser Tage das eindeutige Fazit eines Vorstandsvorsitzenden, der ein klares Ziel vor Augen hat: seinem eigenen Haus soll genau das in einigen Jahren nicht passieren!

Andere Branche, ein Sozialunternehmen: 20 Jahre lang war es geprägt durch einen Geschäftsführer, der stur, mächtig, gut verknüpft und rigoros war. Zitat: „Es reicht, wenn ich weiß, wo es lang geht.“ So gab es dort Abmahnungen, wenn ein Mitarbeiter – entgegen der Vorschrift – ein Blatt Papier nicht auch von der zweiten Seite beschrieben hatte. Als er im Ruhestand war, hinterließ er ein großes Loch und binnen fünf Jahren kamen und gingen vier verschiedene Geschäftsführer. Zum Teil waren das Leute aus Fachabteilungen, ohne jede Ahnung von Führung, geschweige denn von Geschäftsführung. „Nummer 5“ war es, die mir im März diese Geschichte erzählt hat. Seit einem Jahr im Amt ist ihr klares Ziel, länger als alle ihre Vorgänger dort die Geschäfte verantworten und vor allen Dingen: die Menschen entwickeln zu können.

Zwei Beispiele von sicherlich vielen. So schwer das ja sein mag, aber ein guter Geschäftsführer muss spätestens in der letzen Phase seiner Amtszeit, den letzen zehn Jahren, systematisch seine Nachfolge regeln und aufbauen. Wenn er das nicht tut, mag das psychologisch erklärbar und menschlich verständlich sein. Aber seiner Verantwortung wird er dadurch nicht gerecht. Da verabschieden sich dann Sonnengötter, Manager oder Oberste-Sachbearbeiter. Aber Führungskräfte waren sie in all ihren Jahren als Geschäftsführer nie. Denn eines steht fest: Führen ist die Kunst, sich überflüssig zu machen. Und die Zeit nach dem Ausscheiden damit der Lackmustest ihrer Führungsfähigkeit.